Il Dealer al centro del paradosso

È dall’inizio del ’22 che il settore dell’auto si interroga sul perché i numeri non tornino più.
La domanda ossessiva di un sistema che prova a sostenersi applicando le proprie regole, ma finisce per collassare a causa di quelle stesse regole.

Sembra di trovarsi in una zona di confine tra il paradosso di Russell e la figura retorica dell’adynaton, dove l’impossibilità non è solo espressiva, ma anche strutturale.

La visione condivisa del settore è che le immatricolazioni restano sotto le attese, i margini si assottigliano, la pressione economica aumenta.
E quindi si parla di crisi, di transizione, di attesa di luci all’uscita di tunnel che si fanno sempre più oscuri.
Il dubbio è che la verità sia un’altra: il mercato non è in crisi, è solo cambiato, mentre il problema è che molti operatori ancora non hanno accettato la nuova condizione.

Le motivazioni sono state analizzate e dibattute, e la principale può essere sintetizzata in due parole: meno soldi. Ammettiamo quindi per un attimo che il mercato italiano dell’auto abbia trovato il suo nuovo equilibrio a un milione e mezzo di unità, consideriamolo come un valore strutturale e non come un’anomalia temporanea, dove i commenti del tipo “antepandemia” sono ormai privi di senso. E allora continuare a ragionare come se il ritorno ai volumi del passato fosse solo una questione di tempo significherebbe costruire strategie su una premessa falsa. E se la premessa è sbagliata, anche le decisioni lo sono. Il problema, oggi, non è vendere meno auto, è scoprire che la strategia del valore non considera il Dealer, al quale sono richiesti più capitali e più rischi per avere risultati finali insoddisfacenti.

Il margine del nuovo si è ridotto, le scorte pesano e il costo del denaro è cresciuto. A queste condizioni, lavorare aumentando i volumi per compensare tutto il resto appare come una pericolosa illusione. Proprio come in un paradosso, il sistema entra in contraddizione: più si cerca di vendere per difendere la convenienza, più si aumentano le scorte per sostenere i volumi, più serve denaro. Una logica che si autoalimenta fino a diventare insostenibile.

Nel frattempo il mercato è arrivato a contare 75 marchi, come ci riporta l’Osservatorio Quattroruote Professional di questo numero.
Offerte che si sovrappongono, costruttori storici indeboliti e nuovi marchi che competono su prezzo e tecnologia. Il risultato è un confronto serrato in cui il valore si dissolve e il Dealer viene preso tra le politiche delle Case e le aspettative del cliente. E chi non ha una propria identità finisce per indebolirsi al punto di non essere più necessario per la Rete.

Non è certamente un caso se Automotive Dealer Day di quest’anno ha come titolo: “Lead with your brand”.
È l’esortazione a una presa di posizione precisa che per i Dealer rappresenta la nuova direzione in un settore che per decenni ha parlato una sola lingua: quella dello sconto.

Un codice espressivo non più sufficiente per la relazione con il cliente. Il mercato è cambiato, il prodotto sempre più simile, il cliente informato e diffidente. In questo scenario, continuare a competere solo su prezzo e scorta significa accettare un progressivo indebolimento. Il brand, il proprio brand, invece, vuol dire affermare un’identità riconoscibile, credibile, coerente. Vuol dire smettere di rincorrere la domanda e iniziare a orientarla.

Per molti Dealer la sfida è culturale prima che di marketing. Significa passare da venditori di auto a operatori di mobilità e di relazione, capaci di offrire esperienza, consulenza, fiducia.
Il brand diventa una promessa mantenuta. Chi riesce a farlo costruisce valore locale, difende i margini e riduce la dipendenza dalle promozioni.